На что обратить внимание при развитии HR-бренда и формировании корпоративной культуры?
По мотивам материала sber.pro
Сегодня на первый план выходит удержание персонала — такова стратегия 71% HR-специалистов на 2023 год, по данным TalentTech.
Рассмотрим, какую ценность дают компании инвестиции в HR-бренд и корпоративную культуру и как с помощью системы адаптации снизить текучесть кадров.
Что нужно для создания сильного HR-бренда и развития корпоративной культуры?
По словам операционного директора и директора по персоналу HR-холдинга Ventra Лусине Абгарян, вопросы формирования HR-бренда и корпоративной культуры сегодня получили новое прочтение.
Как показывают исследования компании, сотрудникам стали важны базовые вещи: стабильность работодателя и его бизнеса, собственные профессиональные задачи и проекты, гибкий график и возможность дистанционной работы.
Для представителей ИТ-индустрии важно также качество продуктов и услуг компании, отношение руководителей к сотрудникам, забота об их физическом и ментальном здоровье. А корпоративные акции и программы мотивации персонала стали интересовать значительно меньше.
Только 20% компаний, согласно исследованию TalentTech (с апреля 2023 года называется «Поток»), не работает над HR-брендом и пока не планирует. Чаще всего это работодатели в малом бизнесе. Остальные делают упор на внутреннем HR-бренде, таких компаний более 50%, а на внешнем фокусируются 19%.
Агентство SidorinLab привело такие составляющие HR-бренда: миссия и ценности, условия труда, корпоративная культура, стиль общения, наличие сайта, блога и социальных сетей, репутация компании на рынке.
Важной составляющей корпоративной культуры и внутренних коммуникаций стало регулярное общение руководства с персоналом, чтобы команда была в курсе происходящих изменений, могла получить ответы на волнующие её вопросы. Такой подход позволяет мотивировать работников, снять эмоциональное напряжение в коллективе, сплотить людей, повысить их лояльность.
Также работодателям пришлось пересмотреть отношение к удалёнке: теперь приходится работать с командами из разных концов земного шара. Компаниям нужно быть гибкими и учитывать это в своих предложениях сотрудникам и кандидатам — речь о графике, рабочих условиях и т. д. Пришедший в нашу жизнь гибридный формат работы должен и будет неизбежно совершенствоваться.
Как правильно организовать приём сотрудников на работу.
В последнее время кандидаты стали гораздо быстрее принимать решение о выходе на новую работу, говорит Лусине Абгарян. Особенно если это «звёзды» с востребованными навыками (инженеры, ИТ-специалисты и т. д.).
Поэтому, чтобы не упустить лучших кандидатов, по словам эксперта, необходимо:
- быстро давать обратную связь, после первого же интервью;
- сделать устный преоффер;
- вовлечь кандидата в возможную роль, представив его не только непосредственному руководителю, но и команде ближайших коллег, с которыми нужно будет работать;
- при найме ИТ-специалиста важно заинтересовать его продуктом или услугой, которые развивает компания. Большинство редких экспертов в этой сфере предпочтут независимый интересный проект за меньшие деньги стандартной роли в крупной компании с большим количеством бюрократических обязанностей;
- айтишникам также важна возможность удалённой работы и право вести собственные проекты (не закрывать ИП, например);
- инженерным кадрам работодатель сегодня должен предложить интересные условия релокации в место производства. Причём не только самому специалисту, но и членам его семьи.
Стоимость замены уволившегося работника может составлять от 20 до 200% его годового дохода, указывала директор по консалтингу, лидер практики «Работа с талантами» компании «Экопси Консалтинг» Анна Тимофеева (её цитировал журнал «Большие идеи»). Избежать таких расходов можно за счёт модели адаптации 6П, предложенной компанией. Она состоит из шести этапов.
- Подготовка (с момента принятия предложения до оформления на работу). Она заключается в поддержании контакта с кандидатом и введении его в курс дела. Важно установить с ним тёплые отношения, познакомить с командой, подготовить его рабочее место, продумать первую встречу. Это снизит риск того, что сотрудник передумает в последний момент.
- Первое впечатление (около недели с момента трудоустройства). Чтобы оно было позитивным, нужно обеспечить новичка необходимой информацией о положении дел в организации, рассказать о критериях успешного прохождения испытательного периода, предоставить необходимые для работы ресурсы, предложить наставника, ознакомить со сводом внутренних правил и т. д.
- Проверка ожиданий (1,5 месяца). В этот период необходимо определить цели, рассказать об инструментах их достижения. По окончании периода нужно узнать мнение сотрудника, соответствует ли работа его ожиданиям, а также работодателю самому надо понять, насколько целям компании соответствует новичок.
- Принятие решений (1,5—3 месяца). Если стороны подходят друг другу, то необходимо проанализировать результаты, дать рекомендации, рассказать о дальнейшем плане работы. А также познакомить новичка с преимуществами, которые появляются после успешного завершения испытательного срока (социальным пакетом, корпоративными программами и т. д.).
- Переход к автономии (3—6 месяцев и более). На этом этапе сотрудник становится самостоятельным, и руководство может увидеть, на что он на самом деле способен. Если он не готов взять ответственность и к его работе будет много нареканий, то компании придётся с ним расстаться.
- Полная интеграция (6—12 месяцев). В этот период новичок уже должен сам принимать большинство решений, не обращаясь к руководителю. HR-переключается на вопросы удержания и борьбу с выгоранием.
Сегодня очень актуальны вопросы обучения и переобучения, говорит Лусине Абгарян из Ventra.
Это связано в том числе с тем, что большинство компаний переживают локализацию, объединение, трансформацию бизнесов, переходы на новые системы работы.
Чтобы упорядочить этот процесс, создаются рабочие группы, где сотрудники сами решают, каких знаний и навыков им не хватает для реализации новых и нестандартных задач, делают запросы на обучение либо ищут экспертизу внутри компании.
Причём такие группы часто сами выбирают тестовые модели и реализуют пилоты. И как раз в этом процессе HR и руководство видит потенциал кадрового резерва, новых лидеров, способных брать на себя инициативу, ответственность и вести за собой коллег, которые им напрямую не подчиняются.
Для многих такая работа может стать возможностью для карьерного роста".
Как управлять изменениями?
Источник: Исследование TalentTech, 2022 год.
По словам Елены Алеевой, успешный перевод команды на новые рельсы зависит от используемых инструментов. В их число она рекомендует включить:
- проектное управление;
- развитие навыка фасилитации (повышения эффективности группового обсуждения) как корпоративной компетенции;
- привлечение в проектные команды непрофильных специалистов, которым интересна тема проекта. Это позволит выявлять резерв способностей и талантов;
- к разработкам любых изменений привлекать специалистов из разных слоёв иерархической структуры компании, вплоть до обслуживающего персонала;
- развитие продуктового мышления, когда любое изменение — это новый внутренний продукт компании;
- внедрение «промоутеров» внутри организации, которые будут транслировать сослуживцам истинные изменения и их ценность, тем самым повышать принятие и заинтересованность в них.
По словам Елены Алеевой, экологично расстаться с сотрудниками можно, используя несколько подходов.
- Преподнести увольнение как возможность роста и развития в другой компании, подготовить «продающее» рекомендательное письмо, помочь составить резюме.
- Разработать и внедрить программу аутплейсмента (содействия в трудоустройстве).
- Привлечь коуча для построения стратегии карьеры на основе ценностей и вдохновляющих интересов, составления плана действий поиска и успешного прохождения собеседований.
- Возрастных сотрудников, носителей уникальных знаний и компетенций перевести в ранг наставников/экспертов с сохранением зарплаты.
Правила руководителя в вопросах HR
Важно, чтобы руководитель компании был немного "эйчаром", тогда и ему, и команде легче принимать вызовы и проходить через изменения, повысить вовлечённость персонала в дела компании, говорит Лусине Абгарян.
Она добавляет, что есть множество лидерских программ, которые в этом помогают.
С этим согласна Елена Алеева: отсутствие экспертизы приводит к серьёзным проблемам в бизнесе, например: раздутому штату, высокой текучести, короткому сроку работы сотрудников в компании и многому другому. «Оцифруйте эти особенности компании и увидите, какие колоссальные деньги утекают из компании», — указывает она.
Другие новости
Новости
Пресс-центр
Анна Ларионова
Информация для СМИ:
Дорогие коллеги,
Ventra открыта к диалогу и готова делиться своей экспертизой и опытом. Мы с радостью поделимся последними новостями и оперативно предоставим мнения первых лиц компании.
Контакты для СМИ:
marketing@ventra.ru
Дорогие коллеги,
Ventra открыта к диалогу и готова делиться своей экспертизой и опытом. Мы с радостью поделимся последними новостями и оперативно предоставим мнения первых лиц компании.
Контакты для СМИ:
marketing@ventra.ru
+7 495 543-97-43
client@ventra.ru
Перейти к форме обратной связи